Técnicas de negociação e mediação informal

Negociação baseada em interesses (modelo Harvard)

O conflito é inevitável; o assédio é opcional. Para evitar que o primeiro se transforme no segundo, é útil aplicar princípios de negociação colaborativa. Isso implica separar a pessoa do problema.

Em uma disputa no trabalho, o objetivo deve ser resolver a discrepância técnica (o problema) sem atacar o valor do colega (a pessoa).

Focar nos interesses ("ambos queremos que o projeto dê certo") em vez de posições ("é do meu jeito ou você sai") cria pontes.

O assédio surge quando a posição é imposta à força; a negociação busca o acordo para benefício mútuo, eliminando a dinâmica de vencedor-vencido.

Mediação informal por parte do líder

Os líderes devem agir como mediadores informais aos primeiros sinais de atrito entre os colaboradores.

Isso não requer um processo formal de RH, mas uma intervenção oportuna.

O líder reúne as partes e estabelece regras do jogo: «Vamos falar sobre o desacordo operacional, mas ataques pessoais e sarcasmo são proibidos».

Ao arbitrar o diálogo numa fase inicial, o líder impede a formação de facções e que o conflito se agrave sob a forma de assédio moral.

Ignorar esses pequenos atritos sob a premissa de "que eles resolvam" é negligência que muitas vezes resulta em assédio horizontal.

Acordos de convivência explícitos

Às vezes, o bom senso não é tão comum assim. Uma ferramenta poderosa é a criação conjunta de "Acordos de convivência" por equipe.

Não são regras impostas pela empresa, mas um pacto entre colegas: «Como queremos tratar-nos quando estivermos sob pressão?», «Que canais usaremos para as críticas?».

Ao escrever e assinar essas regras, o grupo torna-se corresponsável pelo clima.

Se alguém violar o acordo (por exemplo, levantando a voz), é o próprio grupo que o lembra, exercendo uma pressão social positiva que isola os comport