Feedback do controlo e da avaliação

O processo de coaching inclui uma avaliação e um acompanhamento eficazes que o controlam desde o estabelecimento dos objectivos até ao desenvolvimento do plano de ação, fornecendo ao coachee um feedback sobre as acções que realiza. Por outras palavras, o cliente deve ser informado do que está a fazer bem (feedback positivo), bem como do que está a fazer mal (feedback negativo).

O feedback positivo actua para reforçar e perpetuar o comportamento desejado, enquanto o feedback negativo induz o indivíduo a lutar mais para melhorar o seu desempenho. Este último feedback deve ser dado em privado.

O veículo deve estar preparado tanto para dar feedback como para o receber, pois só assim é possível uma comunicação correta. O feedback (em ambos os sentidos) deve ser mantido durante todo o processo e estimulado por perguntas como: "Está claro o que lhe expliquei?

Em suma, o feedback ajuda, durante o processo, a manter uma trajetória de melhoria. Dá a oportunidade de verificar os progressos, de prevenir o aparecimento de eventuais obstáculos, o que permite verificar se o plano de ação deve ser alterado. Potencia a aprendizagem e o crescimento pessoal.

O feedback deve ser dado espontaneamente quando o momento o exige, mas as sessões formais de acompanhamento também podem ser planeadas seguindo alguns passos.

Passos para sessões formais de acompanhamento

• Marcar uma data para uma sessão de acompanhamento.

• Verificar os progressos efectuados pela pessoa envolvida.

• Continuar a observar.

• Pergunte diretamente à pessoa como ela está e se há algo que possa fazer para a ajudar.

• Identificar possíveis alterações ao plano de ação.

• Perguntar o que funcionou bem e o que a outra pessoa pensa que pode ser melhorado na fase de formação.

Diretrizes para dar um feedback eficaz

Concentrar-se na melhoria do desempenho. O feedback não é utilizado apenas para criticar ou realçar o fraco desempenho do mentorando. Embora seja verdade que se deve chamar a atenção para um trabalho mal feito na esperança de que o coachee melhore o seu desempenho, é ainda mais importante dar feedback que afirme e elogie um trabalho bem feito porque isso reforça o mentorando e este aprende com o que fez bem.

Mantenha o foco no feedback futuro. Concentre-se nos aspectos que podem ser reformulados no futuro porque o objetivo é precisamente melhorar esses aspectos.

Fornecer feedback atempado. O feedback deve, na medida do possível, ser dado imediatamente após a observação do comportamento a corrigir ou a reforçar. No entanto, se o formador for um dirigente que está frustrado ou zangado com o comportamento de um trabalhador, é aconselhável adiar a apresentação do feedback.

Concentre-se no comportamento, não no carácter, nas atitudes ou na personalidade. O feedback deve ser dado utilizando uma linguagem não emocional e realçando apenas o comportamento do mentorando sem fazer referência a caraterísticas da pessoa, caso contrário pode parecer ameaçador ou intimidante e a pessoa pode sentir-se pessoalmente atacada.

Evitar generalizações. Ser específico sobre o que queremos dizer quando damos feedback ao coachee. Se o mentorando executar mal (ou bem) uma determinada ação numa tarefa, referimo-nos apenas a essa ação em particular.

Ser honesto. Tente ser honesto e claro e dê feedback com a intenção de ajudar a outra pessoa a melhorar.

Seja realista. Ao dar feedback, devemos concentrar-nos em factores que a outra pessoa pode controlar.

Quando todas as etapas do processo são concluídas e os objectivos são alcançados dentro do prazo, então o processo de coaching foi bem sucedido.

Quando o coachee implementa com sucesso o plano de ação, então o processo de coaching está terminado. Isto não significa que não voltaremos a fazer coaching com esse cliente, mas sim que o projeto de coaching terminou.

É muito apropriado, antes de encerrar, ter uma reunião na qual se pede feedback sobre o que se pensa que funcionou, quaisquer melhorias que se recomendem e para medir o grau de satisfação com o processo de coaching.

Feedback 360

O feedback 360° ou Avaliação Multi-Fonte é uma ferramenta que, através de um questionário, permite a cada membro da organização receber feedback dos seus superiores, colegas, colaboradores e até clientes externos. O seu nome deve-se precisamente ao facto de abranger todo o ambiente da pessoa. Também é descrito como uma forma de obter periodicamente feedback de cada membro da equipa sobre o desempenho de um membro, de um departamento ou de uma organização.

Isto ajuda a melhorar o seu desempenho e a maximizar os resultados da organização. Esta ferramenta está também orientada para o desenvolvimento de competências, permitindo encontrar os elementos que favorecem o aumento ou a melhoria do desempenho.

O momento ideal para aplicar esta ferramenta no processo de coaching é:

• No início do processo: Para um coach na sua primeira vez numa organização, um primeiro feedback 360 que toque em questões gerais fornecerá informações sobre quais os indivíduos que poderiam beneficiar de coaching e quais as áreas, aptidões, competências, etc., que poderiam ser trabalhadas para melhorar o seu desempenho profissional.

• No final do processo: Quando os resultados estão a ser avaliados. Esta é uma boa maneira de medir a realização dos objectivos estabelecidos no plano de ação. Objectivos como "melhorar o meu trabalho em equipa" ou "ser mais assertivo na defesa das minhas posições em reuniões" são objectivos que dificilmente poderiam ser medidos por qualquer outro procedimento.

Se o tempo para implementar o plano de ação for demasiado longo, o feedback de 360 graus pode ser utilizado antes de chegar o momento de atingir os objectivos, o que nos permite saber se estamos a aproximar-nos ou a afastar-nos dos objectivos.

Idealmente, esta ferramenta deve ser aplicada periodicamente na empresa, digamos de 6 em 6 meses, para que se possa avaliar o impacto da mudança nas organizações.

A dimensão da organização também deve ser tida em conta para determinar quem avalia quem. Nas pequenas organizações, onde todos se conhecem e estão habituados a trabalhar frequentemente em equipa, todos podem e devem participar no processo. Por outro lado, nas organizações de maior dimensão, nem todos se conhecem, pelo que alguns colegas podem não estar em condições de avaliar o desempenho de alguns membros da organização.

Este procedimento pode ser dividido em várias fases:

• Fase 1: Determinação do questionário de avaliação.

• Fase 2: Comunicação do processo a efetuar a toda a organização.

• Etapa 3: Administração dos questionários e análise dos dados.

• Etapa 4: Preparação e apresentação do relatório.

Determinação do questionário de avaliação

Os questionários utilizados no feedback 360 incidem sobre o desempenho dos trabalhadores e não sobre a sua personalidade e competências. O questionário pode ser geral ou específico da organização. A utilização de cada tipo de questionário tem vantagens e desvantagens.

Questionário padrão:

• Vantagens: requer menos recursos, tem os elementos estatísticos necessários (validade, fiabilidade, etc.), uma vez que está validado.

• Desvantagens: O facto de poder não corresponder à realidade pode levar a conclusões irrealistas.

Questionário específico:

• Vantagens: Será adaptado à cultura e às necessidades estratégicas da empresa.

• Desvantagens: A sua elaboração exige mais recursos e tempo. As competências a avaliar terão de ser determinadas, terão de ser