PorCursosOnline55
Os 5 estilos de gestão segundo o modelo de thomas-kilmann - conflitos trabalho
Na nossa publicação anterior, explorámos as causas básicas dos conflitos no local de trabalho. Agora que já sabemos como identificar a sua origem, o próximo passo é perceber como reagimos a eles. Precipita-se na batalha para defender a sua posição a todo o custo? Prefere evitar o confronto na esperança de que desapareça? Ou talvez procure incansavelmente uma solução que satisfaça a todos? Todos têm uma abordagem instintiva para lidar com os desacordos. O problema é que o nosso instinto nem sempre é a melhor estratégia. É aqui que entra o Instrumento de Modo de Conflito Thomas-Kilmann (ITC), um modelo poderoso que nos fornece um mapa para navegar nestas situações complexas. O ITC não rotula as pessoas como "boas" ou "más" na gestão de conflitos; em vez disso, descreve cinco estilos distintos, cada um com os seus próprios pontos fortes e fracos. Compreender estes cinco modos é como aprender uma nova língua: permite não só compreender o seu próprio comportamento, mas também decifrar as ações dos outros e, mais importante, escolher conscientemente a abordagem mais eficaz para cada situação específica. Junte-se a nós nesta viagem para descobrir o seu estilo dominante e aprender a flexibilizar a sua abordagem para se tornar um mestre na resolução de conflitos.
Desenvolvido por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann na década de 70, o modelo TKI baseia-se em duas dimensões fundamentais do comportamento num conflito: a assertividade e a cooperatividade. A assertividade refere-se ao grau em que uma pessoa tenta satisfazer as suas próprias preocupações e interesses. É o eixo do "eu". Por outro lado, a cooperatividade refere-se ao grau em que uma pessoa tenta satisfazer as preocupações e os interesses da outra parte. É o eixo do "nós". A interação destas duas dimensões dá origem a cinco estilos ou modos de gestão de conflitos: Competitivo (alta assertividade, baixa cooperação), Acomodativo (baixa assertividade, alta cooperação), Evasivo (baixa assertividade, baixa cooperação), Colaborativo (alta assertividade, alta cooperação) e Conciliador (assertividade e cooperação moderadas). É crucial compreender que nenhum destes estilos é intrinsecamente superior aos outros. A sua eficácia depende inteiramente do contexto. Por exemplo, competir pode ser vital numa situação de crise, onde é necessária uma decisão rápida e firme, mas seria desastroso numa negociação de longo prazo com um parceiro-chave. Da mesma forma, evitar um conflito trivial sobre o tipo de café no escritório pode ser uma decisão sábia para conservar energia, mas evitar um problema de assédio moral no local de trabalho seria negligência grave. A autoconsciência é o primeiro passo.Ao realizar uma autoavaliação honesta ou até mesmo um teste formal de TKI, pode identificar o seu "modo padrão" — o modo a que recorre sob pressão. Depois de conhecer o seu ponto de partida, pode começar a trabalhar conscientemente para desenvolver a flexibilidade necessária para adotar os outros quatro estilos quando a situação o exigir.
O estilo Concorrente caracteriza-se por uma elevada assertividade e baixa cooperação. Uma pessoa que adota este modo vê o conflito como uma disputa que precisa de ser ganha. O seu principal objetivo é conseguir o que pretende e, para isso, utilizará todos os recursos ao seu dispor: a sua autoridade, as suas capacidades de argumentação e até o seu poder de persuasão. O lema do Concorrente é "À minha maneira ou à estrada". Este estilo pode ser extremamente útil em determinadas situações. Por exemplo, numa emergência em que não há tempo para debate, um líder deve tomar uma decisão rápida e directiva. É também apropriado quando devem ser implementadas políticas impopulares, mas necessárias, para o bem-estar da organização, ou quando se defende uma posição reconhecidamente correta perante uma oposição não ética. No entanto, o uso excessivo do estilo competitivo é altamente tóxico para a moral da equipa. Quando utilizado em conflitos do dia-a-dia, cria um ambiente de medo e ressentimento. Os membros da equipa deixam de contribuir com ideias por medo de serem "derrotados" na discussão. Isto fomenta uma cultura de "vencedores" e "perdedores", destruindo a colaboração e a confiança. A longo prazo, os líderes que abusam deste estilo rodeiam-se de pessoas submissas e perdem o talento daqueles que valorizam um ambiente mais colaborativo. Para quem se identifica com este estilo, o principal desafio é aprender a ouvir e a valorizar as perspetivas dos outros, reconhecendo que ceder numa questão não é sinal de fraqueza, mas sim um investimento na relação e no objetivo comum.
No extremo oposto do concorrente está o condescendente. Este estilo é definido por uma baixa assertividade e uma elevada cooperação. A principal preocupação da pessoa complacente é preservar a relação e manter a harmonia, mesmo à custa das suas próprias necessidades e interesses. O seu lema pode ser: "O que quiseres, está bom para mim." Esta abordagem é valiosa quando a questão em disputa é muito mais importante para a outra pessoa do que para si, ou quando se apercebe que está errado e quer mostrar razoabilidade. Ceder num ponto menor para ganhar crédito social ou permitir que a equipa avance pode ser uma estratégia inteligente. É também útil para acalmar uma situação volátil e dar tempo para que os ânimos se acalmem. No entanto,Tal como o estilo competitivo, o seu uso indiscriminado é prejudicial. As pessoas que recorrem constantemente à acomodação podem ser percebidas como fracas ou indecisas. Acumulam ressentimento interno por sentirem que as suas próprias necessidades nunca são satisfeitas, o que pode levar à frustração a longo prazo. Numa equipa, um líder demasiado acomodativo pode ser incapaz de definir uma direção clara ou de defender a sua equipa contra exigências externas irracionais. O desafio para as pessoas com tendência para a acomodação é desenvolver a sua assertividade. Devem aprender a expressar as suas próprias necessidades de forma construtiva e compreender que as discordâncias saudáveis não têm de destruir um relacionamento; na verdade, podem muitas vezes fortalecê-lo.
Frequentemente considerado o "Santo Graal" da resolução de conflitos, o estilo colaborativo é caracterizado por uma elevada assertividade e uma elevada cooperação. Os colaboradores não vêem o conflito como uma batalha a vencer ou uma ameaça a evitar, mas sim como um problema a resolver em conjunto. O objetivo não é encontrar um meio-termo, mas sim investir tempo e energia para encontrar uma solução criativa que satisfaça plenamente as necessidades de ambas as partes. O lema do colaborador é: "Duas cabeças pensam melhor do que uma". Esta abordagem é ideal para situações complexas em que as perspetivas de ambas as partes são importantes e é necessária uma solução integrada. É perfeita para fomentar a inovação, melhorar as relações de longo prazo e garantir um elevado nível de compromisso com a solução final, uma vez que todos participaram na sua criação. No entanto, a colaboração tem um custo significativo: tempo. Exige um elevado grau de confiança entre as partes e um esforço considerável para analisar minuciosamente os interesses subjacentes de cada uma. Tentar colaborar num assunto trivial pode ser uma perda monumental de tempo e energia. Também não é viável em situações em que é necessária uma decisão rápida ou em que não existe uma base de confiança e respeito mútuo. Para aqueles que aspiram a ser mais colaborativos, a competência fundamental a desenvolver é a capacidade de separar as pessoas do problema e transformar posições ("o que eu quero") em interesses ("porque eu quero"), procurando soluções criativas que sirvam esses interesses centrais.Um líder demasiado acomodativo pode ser incapaz de definir uma direção clara ou de defender a sua equipa contra exigências externas irracionais. O desafio para as pessoas com tendência para a acomodação é desenvolver a sua assertividade. Precisam de aprender a expressar as suas próprias necessidades de forma construtiva e compreender que as discordâncias saudáveis não têm de destruir um relacionamento; podem, na verdade, muitas vezes fortalecê-lo.
Frequentemente considerado o "Santo Graal" da resolução de conflitos, o estilo Colaborador é caracterizado por uma elevada assertividade e uma elevada cooperação. O Colaborador não vê o conflito como uma batalha a vencer ou uma ameaça a evitar, mas sim como um problema a resolver em conjunto. O objetivo não é encontrar um meio-termo, mas sim investir tempo e energia para encontrar uma solução criativa que satisfaça plenamente as necessidades de ambas as partes. O lema do Colaborador é: "Duas cabeças pensam melhor do que uma". Esta abordagem é ideal para situações complexas em que as perspetivas de ambas as partes são importantes e é necessária uma solução integrada. É perfeita para fomentar a inovação, melhorar as relações de longo prazo e garantir um elevado nível de compromisso com a solução final, uma vez que todos participaram na sua criação. No entanto, a colaboração tem um custo significativo: tempo. Exige um elevado grau de confiança entre as partes e um esforço considerável para analisar minuciosamente os interesses subjacentes de cada uma. Tentar colaborar num assunto trivial pode ser uma perda monumental de tempo e energia. Também não é viável em situações em que é necessária uma decisão rápida ou em que não existe uma base de confiança e respeito mútuo. Para aqueles que aspiram a ser mais colaborativos, a competência fundamental a desenvolver é a capacidade de separar as pessoas do problema e transformar posições ("o que eu quero") em interesses ("porque eu quero"), procurando soluções criativas que sirvam esses interesses centrais.Um líder demasiado acomodativo pode ser incapaz de definir uma direção clara ou de defender a sua equipa contra exigências externas irracionais. O desafio para as pessoas com tendência para a acomodação é desenvolver a sua assertividade. Precisam de aprender a expressar as suas próprias necessidades de forma construtiva e compreender que as discordâncias saudáveis não têm de destruir um relacionamento; podem, na verdade, muitas vezes fortalecê-lo.
Frequentemente considerado o "Santo Graal" da resolução de conflitos, o estilo Colaborador é caracterizado por uma elevada assertividade e uma elevada cooperação. O Colaborador não vê o conflito como uma batalha a vencer ou uma ameaça a evitar, mas sim como um problema a resolver em conjunto. O objetivo não é encontrar um meio-termo, mas sim investir tempo e energia para encontrar uma solução criativa que satisfaça plenamente as necessidades de ambas as partes. O lema do Colaborador é: "Duas cabeças pensam melhor do que uma". Esta abordagem é ideal para situações complexas em que as perspetivas de ambas as partes são importantes e é necessária uma solução integrada. É perfeita para fomentar a inovação, melhorar as relações de longo prazo e garantir um elevado nível de compromisso com a solução final, uma vez que todos participaram na sua criação. No entanto, a colaboração tem um custo significativo: tempo. Exige um elevado grau de confiança entre as partes e um esforço considerável para analisar minuciosamente os interesses subjacentes de cada uma. Tentar colaborar num assunto trivial pode ser uma perda monumental de tempo e energia. Também não é viável em situações em que é necessária uma decisão rápida ou em que não existe uma base de confiança e respeito mútuo. Para aqueles que aspiram a ser mais colaborativos, a competência fundamental a desenvolver é a capacidade de separar as pessoas do problema e transformar posições ("o que eu quero") em interesses ("porque eu quero"), procurando soluções criativas que sirvam esses interesses centrais.mas como um problema a resolver em conjunto. O objetivo não é encontrar um meio-termo, mas sim investir tempo e energia para encontrar uma solução criativa que satisfaça plenamente as necessidades de ambas as partes. O lema do colaborador é: "Duas cabeças pensam melhor do que uma". Esta abordagem é ideal para situações complexas em que as perspetivas de ambas as partes são importantes e é necessária uma solução integrada. É perfeita para fomentar a inovação, melhorar as relações de longo prazo e garantir um elevado nível de compromisso com a solução final, uma vez que todos participaram na sua criação. No entanto, a colaboração tem um custo significativo: tempo. Exige um elevado grau de confiança entre as partes e um esforço considerável para analisar minuciosamente os interesses subjacentes de cada uma. Tentar colaborar num assunto trivial pode ser uma perda monumental de tempo e energia. Também não é viável em situações em que é necessária uma decisão rápida ou em que não existe uma base de confiança e respeito mútuo. Para aqueles que desejam ser mais colaborativos, a competência fundamental a desenvolver é a capacidade de separar as pessoas do problema e transformar posições ("o que eu quero") em interesses ("porque é que eu quero"), procurando soluções criativas que abordem esses interesses fundamentais.mas como um problema a resolver em conjunto. O objetivo não é encontrar um meio-termo, mas sim investir tempo e energia para encontrar uma solução criativa que satisfaça plenamente as necessidades de ambas as partes. O lema do colaborador é: "Duas cabeças pensam melhor do que uma". Esta abordagem é ideal para situações complexas em que as perspetivas de ambas as partes são importantes e é necessária uma solução integrada. É perfeita para fomentar a inovação, melhorar as relações de longo prazo e garantir um elevado nível de compromisso com a solução final, uma vez que todos participaram na sua criação. No entanto, a colaboração tem um custo significativo: tempo. Exige um elevado grau de confiança entre as partes e um esforço considerável para analisar minuciosamente os interesses subjacentes de cada uma. Tentar colaborar num assunto trivial pode ser uma perda monumental de tempo e energia. Também não é viável em situações em que é necessária uma decisão rápida ou em que não existe uma base de confiança e respeito mútuo. Para aqueles que desejam ser mais colaborativos, a competência fundamental a desenvolver é a capacidade de separar as pessoas do problema e transformar posições ("o que eu quero") em interesses ("porque é que eu quero"), procurando soluções criativas que abordem esses interesses fundamentais.
