Conhecer o cliente. Responsabilidades para com o cliente

Se o seu cliente é um patrocinador ou um superior que procura melhorar ou desenvolver aspectos específicos dentro da organização e você foi escolhido para atender a essas necessidades através do coaching de liderança, uma questão emerge como uma dualidade intrigante. A questão da responsabilidade perante o seu cliente e o seu coachee.

Por um lado, parece simples, mas determina a capacidade de atravessar águas turbulentas e chegar a um terreno mais firme. O pensamento que traz para a mesa pode ser a diferença entre o naufrágio e o sucesso.

Por isso, é preciso desvendar as relações fazendo a pergunta essencial:

• Quem é o meu cliente e quais são as minhas obrigações e responsabilidades para com essa entidade?

Nesta viagem rumo à compreensão, torna-se crucial estabelecer um entendimento partilhado desde o início da relação com o cliente. Um entendimento que sirva de escudo protetor contra potenciais armadilhas e de base para a construção de uma relação forte e duradoura.

E como é que podemos alcançar esta clareza senão através de um conjunto de questões que definem o vínculo profissional:

• Quem deve ser o destinatário da informação que partilho?

• É adequado partilhar informações apenas com determinadas pessoas?

• Como é que equilibro a necessidade de confidencialidade com a responsabilidade de informar?

• O que fazer quando as prioridades se chocam?

• Como é que decido qual a prioridade que merece a liderança na corrida?

Quer pertença à organização ou tenha sido contratado como consultor para fazer coaching de liderança. A sua remuneração provém dessa organização, pelo que tem de prestar contas a outra pessoa.

Imagine um cenário em que o coaching de liderança está interligado com a hierarquia organizacional. Neste contexto, a sua posição pode variar e, consequentemente, as suas responsabilidades. Se estiver a treinar um líder de equipa, a sua responsabilidade pode estender-se a outros membros da equipa, criando uma malha de relações interligadas. No entanto, deve estar ciente dos limites e das regras deste jogo: até onde vai a sua confidencialidade? Quanta informação pode partilhar com os diferentes jogadores do tabuleiro?

Surge um desafio quando se introduz este conceito nesta teia. Neste caso, o seu cliente não é apenas o(s) indivíduo(s) sob a sua tutela, mas também o chefe de equipa ou o gestor que supervisiona o seu trabalho. Ou se for um gestor que tenha sido incumbido, por exemplo, de formar os seus colegas. Neste percurso, as linhas de confidencialidade e de comunicação devem ser delineadas com precisão cirúrgica. A transparência é a chave para abrir portas a entendimentos mútuos e, ao mesmo tempo, proteger a integridade da sua posição.

É provável que tenha de apresentar relatórios, uma vez que esse gestor sénior quer ser mantido informado e atualizado sobre os progressos - ou a falta deles. E não é que possa recusar - trata-se de uma cadeia de responsabilidade.

O melhor é optar pela transparência e ser o mais direto possível desde o início. Por exemplo, informando os seus coachees de que, mesmo que tenha de partilhar as suas observações com um superior, se este lhe pedir discrição sobre um assunto, tentará manter a confidencialidade, se possível, desde que não seja ilegal ou imoral.

Trata-se de encontrar um equilíbrio entre o seu dever para com a direção e o seu dever para com os seus coachees, de estabelecer confiança e de dar às pessoas tempo e margem de manobra para resolverem os seus problemas.